Директор школы, кто он: педагог, менеджер или чиновник?
Технологии. Практикум директора

Директор школы, кто он: педагог, менеджер или чиновник?

Статья написана по результатам исследовательского проекта, реализованного Центром развития лидерства в образовании Института образования НИУ ВШЭ
313

Неуемная любознательность не дает исследователям покоя. Хочется попробовать сделать прогноз относительно ближайших и отдаленных перспектив системы московского образования. Причем не на основании личных впечатлений и переживаний, которых у автора — бывшего директора московской гимназии, достаточно, а на основании объективных данных о руководителях образовательных организаций — ключевых фигур системы образования, от позиции, умений и действий которых во многом зависит результативность как происходящих, так и грядущих изменений.

Потихоньку утихла жаркая дискуссия о реструктуризации московских школ.Ученики и их родители освоились в «новых-старых» школах, учителя адаптировались к обновленным управленческим схемам, оставшиеся не у дел управленцы стерпелись с настигшими их потрясениями.

Строятся современные школьные здания, существующие оснащаются современными средствами обучения. Многочисленные отчеты о результатах итоговой аттестации, олимпиад, мониторингах, международных сопоставительных исследований качества образования показывают, что московская система образования, в которую благодаря изменившейся демографической ситуации и миграции населения приходит все больше и больше детей, движется вперед. Одним словом, перефразируя Натана Эйдельмана, можно сказать, что «…телега московского образования, умелым кнутом подгоняемая, несется быстрее английского паровичка».

Однако от позиции, умений и действий руководителя образовательной организации — ключевой фигуры системы образования, во многом зависит результативность как происходящих, так и грядущих изменений. Итак, объектом изучения для нас стал директорский корпус московских школ. Мы понимали, что, обнаружив изменения, можно будет дать характеристику кадровой политики, проводимой московскими властями относительно директоров школ. Представится возможность поставить вопросы, которые помогут управленцам не просто, как это у нас принято, копировать реформы «по столичному образцу», а задуматься и только потом предпринимать какие-либо действия.

О чем этот фильм? Замысел и инструменты

Наша команда исходила из следующего: директора московских школ, став руководителями крупных организаций, должны обладать набором качеств, которые обеспечивают результативное управление. Это, в свою очередь, означает, что мы должны были выделить значимые управленческие характеристики директора и управленческой команды, подобрать инструменты их измерения и применить их.

Таких характеристик оказалось две. Первая касалась модели принятия решений школьными управленцами, вторая — способность управленческой команды точно реагировать на «сигналы», которые Департамент образования города Москвы ежегодно подает управленцам через изменение критериев рейтинга школ. Остановимся на каждой из них более подробно.

В основу изучения моделей принятия управленческих решений положена классификация Алана Роу, который утверждает, что способ (модель) подготовки и принятия управленческих решений основан на двух критериях: отношение руководителя управленческой команды к ситуации решения задач высокой когнитивной сложности и степени опоры на коллектив в ходе их решения.

Проведя онлайн-опрос директоров школ и их управленческих команд и обработав их по определенной методике, можно отнести испытуемых к одному из четырех стилей принятия решений: концептуальный, аналитический, директивный или поведенческий. Дадим краткую характеристику каждого из стилей. К концептуальному стилю (I) А.Роу относит руководителей, готовых к сотрудничеству с подчиненными, ориентированных на решение задач высокой когнитивной сложности. Аналитическим стилем (II) обладают директорарационалисты, готовые к переменам, способные решать сложные ситуации, рассматривая процессы во всех деталях, однако ориентированные на решение задач вне партнерства с сотрудниками. Директора школ, практикующие директивный стиль (III) принятия решений, ориентированы на власть. Люди поведенческого склада избегают решать предложенные задачи и уходят от них.

Учитывая, что в распоряжении исследовательской группы были результаты опросов московских директоров 2014-го и 2017 года и данные рейтингов столичных образовательных организаций за этот же период времени, можно было предположить следующее:

  1. В когорте директоров-2017 должен вырасти не  только процент директоров школ, использующих концептуальный стиль принятия решений, но и совокупная доля руководителей, практикующих концептуальный и аналитический стили принятия решений. Именно эти категории управленцев могут исполнять роль агентов перемен.
  2. В управленческих командах московских школ, совершивших максимально значимый «скачок» в рейтинге, должен доминировать аналитический стиль принятия решения. Именно такой стиль управления позволяет максимально результативно решать новые поставленные задачи, которые делегируются через изменения критериев рейтинга.

Мы считали, что если эти две гипотезы окажутся доказанными, то можно будет утверждать: московские власти, формируя корпус руководителей образовательных организаций, действительно ведут целенаправленную кадровую политику.

Не будем гадать. Результаты исследования

Гипотеза 1. Когорта руководителей московских образовательных организаций формируется из людей, готовых решать задачи высокой когнитивной сложности, опираясь в их реализации на сотрудников школы.

Сопоставление распределения предпочитаемых стилей принятия решений руководителей школ 2014 и 2017 годов получилось весьма выразительным. Результат представлен на диаграмме.

Очевидно следующее: доля руководителей школ, которые используют в управленческой практике концептуальный стиль, увеличилась почти в пять раз. Доля директоров, которые готовы постоянно принимать сложные решения (аналитические и концептуальные), составляет 77%. Тогда как доля директоров, которые, ориентируясь на коллектив, предпочитают «уходить» от решения сложных, не самых приятных задач (поведенческий стиль), уменьшилась почти в два раза.

Следует также обратить внимание на долю руководителей, использующих аналитический стиль принятия решений. Она уменьшилась не столь заметно. Аналогичен процент руководителей, практикующих директивный стиль. Теория дает объяснение и этим фактам. Оказывается, у руководителя организации, имеющего в качестве предпочитаемого аналитический стиль принятия решений и работающего под давлением, происходит сдвиг от аналитического к директивному стилю.

Вместе с тем, даже если не учитывать этого сдвига, который в теории получил название фактора стресса, более 4/5 руководителей московских образовательных организаций принимают и готовят решения так, как это делают управленцы-реформаторы. Понятно, что именно такой состав руководителей школ способен обеспечить и обеспечил те масштабные преобразования, которые произошли в системе московского образования.

Гипотеза 2. Среди московских школ максимально результативно работают те управленческие команды, в которых доминирует аналитический стиль принятия решения.

Сопоставление результатов московских школ в рейтингах 2016 и 2017 годов позволило выделить для сравнения между собой четыре образовательные организации, которые сделали статистически значимое продвижение вверх. Изучение профилей их управленческих команд (профили выражены в баллах, полученных по ответам респондентов на опросник Алана Роу) показывает, что у них доминирует именно аналитический стиль принятия решений. Представленные графические схемы отображают данные анализа.

Как хорошо, что вы такой… Выводы

Результаты исследований показали: «эпоха перемен» рекрутировала в управленческие команды московских школ людей, склонных к аналитической работе, готовых постоянно решать нестандартные задачи. Иначе говоря, политика по отношению к формированию корпуса руководителей московских школ у Департамента образования есть, причем она достаточно ярко выражена.

Директорами школ-комплексов (руководителями корпораций) назначаются люди, обладающие определенным набором профессиональных и личностных характеристик. К этому стоит добавить еще один важный момент: директор школы-комплекса начал образовывать новый тип руководителя — с новыми функциями, иной моделью управления, связанной с изменением масштаба решаемых задач. Он, директор, теперь на равных взаимодействует с вузами, научными и методическими центрами и т. д. В область его первоочередных задач входит взаимодействие территориально разделенных педагогических коллективов, несущих «на себе» различные культурные традиции. То есть извечный спор о доминанте педагогического или менеджерского в работе директора потерял смысл. Директор комплекса прежде всего — чиновник, который через реализацию совместных проектов пытается установить общие правила, нормы.

Однако вернемся к тому, с чего начали. Времена радикальных перемен потихоньку оставляют московскую систему образования. Так ли будет востребован директорреформатор, руководитель-строитель, кризисный менеджер? Нет хороших и плохих стилей принятия решений, как и руководителей, их использующих. Есть те, кто подходит для решения задачи объединения школ. Выдержат ли сегодняшние руководители-реформаторы полный штиль, или московское образование ждут новые потрясения? Ответ на этот вопрос надеемся получить в самое ближайшее время.


Анатолий Каспржак
Профессор, научный руководитель центра развития лидерства в образовании института образования НИУ ВШЭ
Понравился материал? Поделитесь в соц.сетях
не пропусти последние новости, подпишись на следующий номер
Спасибо! Вы успешно подписаны на рассылку клуба директоров
Закрыть